Immaginiamo una riunione nella quale tutti sappiano che un progetto sta andando nella direzione sbagliata. I costi sono cambiati, un presupposto non regge più, il risultato atteso si allontana. Qualcuno lo dice. Gli viene risposto che ormai è troppo tardi per fermarsi: abbiamo già investito molto, coinvolto altre persone, annunciato una scadenza. La riunione finisce con un nuovo calendario. Il problema è stato riconosciuto, ma non ha modificato la decisione.
In quella stanza potrebbe non mancare l’intelligenza. Potrebbero esserci persone preparate, informazioni corrette e intenzioni ragionevoli. Ciò che manca è un passaggio: una possibilità concreta di cambiare direzione. Se nessuno può interrompere il processo senza perdere reputazione, ruolo o fiducia, sapere che qualcosa non funziona diventa una competenza quasi ornamentale. Serve a descrivere ciò che accadrà, non a impedirlo.
La tesi della Specie inaffidabile nasce da questa distanza. Non considero l’inaffidabilità una condanna dell’essere umano. La considero una sproporzione fra ciò che siamo capaci di mettere in moto e ciò che riusciamo ancora a vedere, arrestare e correggere. La domanda non è se commetteremo errori. È quali conseguenze potrà produrre un errore prima che qualcuno abbia la possibilità di riconoscerlo e intervenire.
Torniamo alla riunione. Che cosa sarebbe cambiato se, prima di partire, fosse stato stabilito un criterio di arresto? Non una vaga raccomandazione alla prudenza, ma una condizione riconoscibile: quando viene meno questo requisito, il progetto si ferma e viene riesaminato. Chi verifica? Chi può chiedere lo stop? Chi deve rispondere? Finché queste domande restano senza un nome, la responsabilità rischia di diventare un sentimento condiviso che non obbliga nessuno a fare nulla.
Fermarsi non significa avere già la soluzione. Può significare ammettere che la strada scelta non è più sostenuta dalle ragioni che l’avevano giustificata. È una distinzione scomoda, perché preferiamo spesso chiedere a chi solleva un problema di risolverlo immediatamente. Ma chi vede una crepa non deve per forza saper ricostruire l’edificio per essere ascoltato. Il suo compito, in quel momento, può essere rendere visibile ciò che gli altri non stanno guardando.
Questo non autorizza a bloccare ogni iniziativa per paura. Un progetto che non può partire non è più affidabile di uno che non può fermarsi. Occorre discutere criteri proporzionati alle conseguenze: quanto possiamo sperimentare, quali effetti sono reversibili, chi potrebbe pagare un errore, che cosa ci farebbe cambiare idea. La prudenza diventa utile quando produce condizioni di lavoro, non quando rimane un modo elegante di evitare ogni decisione.
Neppure basta dire che siamo tutti responsabili. Nella nostra riunione, chi esegue una consegna, chi controlla i risultati e chi possiede il potere di autorizzare o interrompere non occupano la stessa posizione. La fragilità può essere comune, il potere di moltiplicarne gli effetti no. Una responsabilità distribuita senza distinguere i ruoli rischia di assolvere proprio chi avrebbe potuto intervenire.
Il problema riguarda anche il modo in cui raccontiamo la coerenza. Restare fedeli a una decisione può essere una qualità; restarvi fedeli dopo averne riconosciuto l’errore può essere soltanto ostinazione. Cambiare idea non cancella automaticamente la fiducia. Può renderla più fondata, se sappiamo spiegare che cosa abbiamo visto, quale valutazione è cambiata e come intendiamo correggerci. Non è la dichiarazione di infallibilità a rendere credibile una persona.
La prossima volta che prepariamo un progetto, grande o piccolo, potremmo aggiungere una domanda a quelle abituali. Non soltanto: come lo facciamo partire? Anche: che cosa ci autorizzerà a fermarlo? La risposta non garantisce che andrà tutto bene. Ma impedisce almeno di considerare la capacità di arrestarsi un difetto da scoprire soltanto quando serve.
Riflessione collegata alla ricerca del saggio La specie inaffidabile.
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